西安市某担保有限公司流程体系设计项目

一、项目背景

西安市某融资担保有限公司（以下简称公司）是依据建设部和中国人民银行108号文件规定，经西安市政府批准（市政函［2000］49号文件）成立的专业个人住房贷款担保机构。公司成立十余年来，始终立足于促进本市各类住房贷款业务的健康发展，同时，公司还与中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行、浦发银行、光大银行、民生银行等单位密切合作，为企业赢得了良好的经济效益和社会效益。

近年来，我国担保行业稳步发展，行业内机构数量、资产总额和担保在保余额总体均呈增长趋势。随着经济发展步入新常态，担保行业经营风险上升，通过市场选择和监管趋严，一批实力较弱、风险管理能力差的担保机构逐步退出市场，行业整体发展态势趋于稳定。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司运作的需要。科学管理、规范管理、向管理要效益已经提上了企业高层考虑的日程。在这种背景下，公司引入咨询公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了公司整个流程体系，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。

二、诊断分析

项目组整个咨询过程包括调研、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍项目组的工作进程、阶段工作成果和建议，并与客户进行充分沟通确认。

图1- 项目总体思路

项目组通过多种方式进行了项目调研，包括访谈调研、问卷调研、内部研讨和资料分析等方式，对公司流程体系存在的问题进行了分析，认为客户的主要问题在于：

1、客户的业务流程体系缺乏有效的划分标准和执行监控，造成职责的重叠、空白点较多，并且缺少以客户为导向的流程执行目标。

2、从流程的匹配性分析，公司的流程管理停留在“经验主义”阶段，难以适应公司快速发展的迫切需要，例如部分流程不清晰，由于部门职能和岗位职责不明确，导致流程走向随意。

3、从流程的振荡性分析，部分流程命令链较长，审批手续复杂，造成流程振荡性过高，导致部分流程（或反映的问题）响应时间较长，例如，有的流程在进展过程中，在某一个关键点无限期延迟，导致后续工作难以开展；有的流程存在重复审核及审批现象，浪费时间、精力。

4、从流程的完整性分析，流程更新不及时、流程管理分散化和部分核心流程缺失造成流程内容不完善，导致公司管理难度加大，例如，公司各部门都有各自相应的办事流程，但是办事环节变化时流程文件没有变化，导致管理难度加大。

5、从流程的一致性分析，公司员工参与度较低，认识不足，导致管理目标与战略目标差距较大。例如，在同一事件的处理方式上，不同员工不同部门的处理方式存在一定差异，员工对制度与流程编制的参与度较低。

三、解决方案

    （一）总体思路

为提高公司整体的运营效率，项目组按照流程管理的系统性、成果功导向性、增殖性、持续改进和自控性原则，根据公司各业务单元价值链，将流程分为职能类流程和业务类流程两大类别，结合集团实际情况，编制《公司流程汇编》，明确流程管理的部门，并赋予相应权责，与制度体系配合，做到“任何一项任务”都有一个清晰明确的工作流程，确保企业运作平稳、有序、高效，为实现公司战略目标提供有效保障。

   （二）设计原则

1、系统性原则。从整体看待流程的运行，而不是从部门或局部看待流程运行，部门利益要让位于整体利益

2、成果导向原则。流程优化要围绕最终成果而不是工作任务进行，了解原有的工作程序只是让我们理解给客户创造价值的过程，而不能束缚我们设计和优化流程，任何打破原有处理程序而有利于成果产出的优化措施都是允许的。

3、增值性原则。对于客户利益、流程运转和后续管理有价值的点就是增值环节。流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

4、持续改进原则。流程设计和优化要坚持循序渐进的原则，立足于员工、管理者当前可接受的状态，又要适当超前。流程改进没有最好只有更好。如果没有更好的解决办法，维持当前状况就是最好办法。

5、自控性原则。流程中每一节点的操作人员要有能力完成授权任务，尽可能减少特殊事项请示，流程的下一环节有责任也有权利监督上一环节的工作质量。

6、顾客价值导向原则。以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。

（三）框架模型

图2-流程体系框架模型

   （四）具体方案

根据前期的分析和诊断，针对该企业的管理问题，提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升企业整体管理水平的思路，并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。

一是理念的培训和宣贯。为了帮助该企业员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，在项目启动会上就为该企业作了流程理念的培训，系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。

二是从面上建立该企业的流程体系。流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为该企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成该企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解该企业所有重要的业务活动和管理活动；还为该企业确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法。为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位；流程的建立和优化不能一蹴而就，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对该企业流程的持续优化，设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。

三是从点上选择关键流程，并进行细化和优化。关键流程与企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对该企业的效益产生负面的影响。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，进行了如下流程优化的工作：采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率、降低流程成本的目的；对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性；对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处；在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础；设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。

项目组经过4个月的时间，本着分步、分阶段推进的原则，进行了经营管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、业务管理等体系的流程再造。

在经营管理方面，包括年度经营计划制定流程、月度经营计划制定流程、经营计划监督检查流程、固定资产盘点流程、固定资产维修流程、固定资产处置流程等。以年度经营计划制定流程为例，企业之前从不制定年度经营计划，导致工作开展缺乏计划性，新增的年度经营计划制定流程如下：

在财务管理流程方面，包括借款管理流程、报销管理流程、付款管理流程、月度资金计划制定流程、所得税纳税申报流程、流转税纳税申报流程、月度财务报表编制流程、季度/年度财务报告编制流程、年度预算编制与审批流程等。

在人力资源管理流程方面，包括人力资源规划流程、员工招聘流程、内部竞聘流程、入职管理流程、员工试用期转正流程、绩效考核管理流程、绩效考核指标调整与修订流程、员工申诉流程、薪酬计算与发放流程、社会保险缴纳流程、年度培训计划制定流程、内部培训实施流程、外部培训管理流程、员工异动流程、劳动合同续签流程、离职管理流程、考勤管理流程、员工请假流程、出差管理流程等。

以薪酬计算与发放流程为例，企业之前并没有书面化的流程文件，只是在工作过程中形成了经验式的办事流程，主要是：人力资源专员收集考勤资料和考核资料交给会计，然后由会计核算工资，会计将工资表交给总经理审核，总经理审核通过后由出纳发放工资。该流程看似简单，但存在很多问题，如薪酬计算与发放本应由人力资源专员完成，这里是由会计完成的，导致人力资源部门不清楚公司员工的薪酬水平；在薪酬计算过程中出现问题时，员工不知道应该找哪个部门来咨询和解决问题。项目组重新设计了薪酬计算与发放流程。

在行政管理流程方面，包括收文处理流程、发文管理流程、办公用品计划采购流程、办公用品应急采购流程、办公用品领用流程、公司印章使用流程、内部印章使用流程、证照维护流程、派车管理流程、电脑维修/维护流程等。以电脑维修维护流程为例，原有办事流程需要总经理审批，该环节并没有必要性，因此对该流程进行了优化调整。

（五）方案实施

流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。该企业流程梳理包含内容较广，在具体实施上，采取总体规划、分步实施的原则进行。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营情况作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了公司的实施风险和先期投入。另外，流程的落地实施还需要高层领导的强力支持和推动，本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理的强力支持和推动，由总经理直接参与项目的组织协调，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。

四、案例项目评估和绩效说明

通过调研和方案设计，项目组提交了多项成果报告：包括《调研诊断报告》、《流程体系设计报告》、《集团管理制度》、《流程汇编》等成果文件，项目成果总计21万字，为客户公司建立了完善流程体系。

通过本次项目，为公司建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”；通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率；对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础；确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题；并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题。总之，通过流程管理方案的设计和实施，帮助企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。

由于咨询项目明确了流程优化的目的和各流程体系之间的逻辑关系，并进行了适时的组织结构调整，经过一段时间的运转，以组织结构和流程调整为基础的管理优势得以初步显现：在销售收入增长情况下，成本却比去年同期大幅度下降，公司的业务运作效率明显提高，并为进一步提升管理水平打下了良好的基础。客户公司总经理说：“通过实施流程再造，提高了市场变化反映的敏锐度，适应了市场竞争，增强了公司的核心竞争力。我们非常感谢咨询项目团队的专业服务，我们希望能够保持长期的合作关系。”