一、流程体系常见问题

1、分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。

2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要；或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们可以经常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。他们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。

　　同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提高产量。

　　类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。再看一个例子，模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。

3、组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。

4、员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。

5、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。

二、流程咨询相关模型

三、流程管理的原则

1、要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

2、要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

3、要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

4、要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

5、要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。

6、要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

7、要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

8、领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。

9、顾客价值导向原则。以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。

10、员工关系平等原则。实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。

11、责任共担原则。实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能是过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次，责任均摊，而是流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。

12、工具规范原则。实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范；用语规范；符号规范；格式规范；并保证与企业已经使用的ERP系统对接。