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HBR：在你看来，哪些趋势对劳动力影响巨大？
乔杰夫：最明显的，也是在最大程度上撼动整个市场的趋势当属全球化。最近兴起的微观市场分析可以显示出经过地理定位的技能池——公司正根据特定地域，开发特定技能。它们可以在马尼拉设立呼叫中心，事务处理中心则安置在斯洛伐克首都布拉迪斯拉发。但在利用既有技能和劳动力套利（labor arbitrage，将产业转移至劳动力价格低廉的地区，通过降低人力成本来提高利润——译者注）之后，这些地区的业务会快速成熟，利润也就随之枯竭。
假设你在布拉迪斯拉发找到一些之前未被发掘、会多种语言的IT专家，并建立起一个处理中心。很快你的竞争者就会追随你的步伐，到那里榨干技能池并抬高用人成本。换句话说，你最开始找到的仅属于自己的处女地成了战场。现在劳动力套利价值越来越少，而且最有竞争力的技能也日益匮乏。你又要再次为人才而战，增加培训投资，重新回到微观市场挖掘这些劳动技能。
HBR：挖掘微观市场和搜寻传统技能间有什么区别吗？
乔杰夫：公司现在做了更多“微观踩点”（micro footprinting），这要求你具备游牧式思维：在有需要时立刻准备好举家搬迁。另一方面，若你的踩点范围很大，就意味着无论如何你都要坚守在一个地区。公司越来越需要同时采取两手措施：建立大型代表处；建立较小的临时性业务网点。
人才池的地点也不是固定的。我们发现，抢手的技能会出现在某个国家（或世界）的不同区域。有段时间里，寻找IT开发人员的最佳地点是波兰的克拉科夫，后来因为市场逐渐饱和，就变成了俄罗斯的基辅。这有点像打鼹鼠游戏：技能地点在你眼前快速转换，永远不会固定在某一处，而且转换速度只会越来越快。
当前多数处女地已被开垦，只有少数尚未开发。中非显然就是下一个技能处女地，但你现在必须抱着极大的勇气飞去那里。一旦中非已经足够成熟（从劳动法的层面来看），贿赂和黑市问题得到解决，其市场也会开始饱和，我们就不能像从前那样，在人才市场淘到只属于自己的金子了。
HBR：机器人真的像某些人说的那样，是对人类的巨大威胁吗？
乔杰夫：人工智能（Artificial intelligence，简称AI）和机器人制造对人才市场有一定影响，但它们还没有受到广泛应用。等到一个机器人的价格从10万美元降到5000美元，AI也有更精准的语音识别，而且能够根据上下文语境，在没有人类干预的情况下预测并回答问题时，必会引起人才市场的慌乱。
HBR：机器人将如何引发人才市场的慌乱？
乔杰夫：人们普遍认为，生产率提升对人才市场有益——虽然员工会暂时与新工作对接不上，但他们能较快地学会所需技能。但在我们现在所处的时代背景下，我认为这个观点不成立。如今，员工与技能需求间的脱节比以前快得多，所以被淘汰、打击的员工也比以前更多了。
从很多方面来说，美国当前的情况和19世纪初很像——当时出现了首批担心机器会抢走自己工作的勒徳分子（the Luddites）。我们必须面对现实，那就是当机器人制造和AI具备规模，得到广泛应用，价格合理而且便于理解、使用时，大批员工将失去工作，而且来不及准备从事与之前截然不同的职业。这将给我们机构带来多重困难和挑战。
HBR：组织如何在不了解未来需求的情况下，确保自己拥有契合未来趋势的技能？
乔杰夫：多数公司不得不在旧权力世界运营，也就是说它们必须不断完成核心业务中繁琐的工作。然而当前环境瞬息万变，未来趋势难以预测，所以这些公司还要做好竞争准备。我们知道，未来需要的技能既要经得起时间考验，又要能应对多重挑战，比如解决问题的能力和在流动团队中工作的能力——但你又很难确切指出这些技能都包括什么。如果为了保持组织拥有尖端领域的业务，而发展这种“敏捷”的能力，那么组织可以按照要求，开发更有针对性，更明确的技能。但没人知道这些技能具体是什么。
然而公司往往无法让人才战略支撑起经营战略。多数公司能很好地预测3年，或者有可能5年后的变化，但它们没有将所作预测与自己未来需要的技能联系起来。它们没考虑自己的战略将如何改变销售队伍、工程骨干和后勤管理者。部分原因是公司的投资者们不要求公司具备人才战略——他们只在乎经营战略。真正优秀的公司，特别是那些曾受过重创的大型公司（比如埃森哲和IBM在全球的各个公司），都很擅长结合人才和经营战略。因为它们已经总结出在多个市场的生存之道，而且为了更好地服务客户，还在不断寻求新方法。它们的客户自己却不太擅长将两种战略相结合。
HBR：对想要完善人才战略的公司，你有什么建议？
乔杰夫：当前多数公司的业务都在多个领域以不同速度开展，所以必须设定多个工作模式，并在实际工作中应用这些模式。比如众包就可以作为一种模式，远程制造、技术或事务处理中心是另一种模式，临时工转全职也算一种模式。我的意思是，你不知道3到5年后你会需要什么，但如果你在多个工作模式中都磨练了技能，就能够适当调整不同模式的进度，从而在最短时间内得到自己所需。这就将是成功与失败的区别所在。
从多方面看，人才市场周期就像产品生命周期，而在当前很多情况下，两者都是捆绑在一起的。以移动电话为例：这类产品需求大，利润低，产品生命周期十分短。这就会深刻影响到人才市场。你不会有数年时间发展你需要的人才队伍。等太久的话，你就会失望。
HBR：保持员工及时转换、调整并不容易，特别是对大型传统企业而言。
乔杰夫：这些公司的问题在于它们深受自身发展的限制。有很多次我都看到大型企业想变得更敏捷，但它们被自身文化和中层管理者牵制。这两大障碍不仅没有给多种工作模式足够支持，还将其视为对自身管理权责的威胁。
但显然你不能全盘否定自身文化。你要找到改善方法，为员工提供可以学习和自我调整的文化。这是可行的，前提是你必须不断消除那些曾经有效，现在已成为障碍的行为，比如已经不能促进敏捷的命令与控制式行为。15年前，管理者掌握知识，但现在系统把控信息。做出这样的转变并不简单。
HBR：我们怎样展开培训，才能管理好你描述的员工队伍？
乔杰夫：放眼未来，将行为榜样化比培训更为重要。公司依然须有领导力培训，只不过这些培训会不断改进。我记得自己参加的第一堂培训课，前一周都在讲绩效评估和薪酬管理——就是人事管理章程。但现在管理者并不需要学习这些了。
归根结底，你要保持警惕，确保所在组织杜绝所有影响自身灵活性、敏捷性和学习调整能力的行为。作为领导，你应表现得像个家长。你不能简单说一句：“这些是我制定的章程——现在遵守规定吧。”你时刻都要当好一名楷模，表现出你的责任心——永远如此。这种领导力模式非常辛苦。
HBR：但回报是长久的竞争优势，对吗？
乔杰夫：的确如此。回报固然好，但不是二元的。二元意味着，变化不会持续发生，而你突然得到所有好处。但外界变化只会愈加迅猛，你也要不断提速。永远不要满足于现状，虽然这会让你感到沮丧。我们什么时候能不再谈效率这件事？答案是永远不可能。
人们仍在说，我们还处在上次经济衰退的恢复期。从经济学角度看，我能理解，但在公司里使用这种语言并不高明。最好说：“各位同仁，事情就是这样了，将来也不会比现在强多少。所以还是享受我们现在所做的事情。我们一起开心奋斗，一起走向胜利。”这才是成功的秘诀。这样说意味着外界变化将更迅速，所以公司必须用其他方法拆解工作才能跟上变化。拆解工作并不是新鲜事——想一想外包呼叫中心、照片中的人脸识别，或使用承包商。但动态拆解是最新出现的，而且将来会成为强制性的手段。根据技能的适应性和重要性，迅速转变工作地点的能力将成为竞争优势。
战略沟通和员工激励的工作将更加艰难，同时也愈发重要。因为员工的情感会受到一定打击：他们很可能感觉自己被捉弄了，而当管理层在沟通中表现得反复无常、遮遮掩掩时，他们会更受伤。
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