西安某地产集团公司管理咨询项目案例

一、项目背景

西安某地产集团成立于1996年，总部设在西安市，经过多年发展，成长为拥有总资产10亿元人民币，拥有职工600多人，以经营房地产开发为主、物业管理、餐饮服务等为辅的集团性多元化公司。

集团下属物业公司聘请有多年经验的职业经理人采用酒店式的管理方法进行管理，5A 级的服务标准从操作程序工作流程上进行改革，使物业的服务质量、设备管理得到飞跃，赢得了业主信任和同行业的好评。集团公司旗下房地产开发有限公司是一家正在蓬勃发展的，以房地产综合开发为主，兼营房屋销售、物业管理等业务的房地产开发企业。

二、主要问题

该公司在管理方面主要存在以下问题：

在集团管控方面，目前集团总部及子公司没有清晰、完整的中长期战略规划和发展目标，未能形成战略协同，各部门员工不清楚公司要如何发展；企业文化对公司的影响力不够，员工个人的使命、愿景和价值观未能与公司充分融合；总部定位不清，总部和下属单位权责划分基本依赖工作经验和各自的理解，不够清晰，不确定自己的权力边界，容易影响效率，造成“肚皮官司”。

在组织管理方面，组织架构难以对公司长远发展战略形成有效支撑；缺乏专职战略人员或战略管理部门，没有按照系统科学的战略规划方法制定战略；由于缺少明确的战略规划与年度经营计划（现行年度经营计划不规范），公司组织结构的调整缺乏明确的方向性、前瞻性、计划性，经常调整，没有形成统一明确的组织结构和部门职能，导致管理职能的缺失或不清，员工对各部门如何分工、配合，不是很明确；各层级权责划分不明确，高层领导常常陷于具体事务的处理，造成管理重心下移，高层缺少精力考虑战略层面的工作；而中层没有自主权，疲于请示；部门间权责没有清晰的划分，工作中偶尔出现多头指挥和推诿扯皮现象；部门内岗位设置不够科学、合理，存在因人设岗现象，岗位工作量存在很大的不确定性，甚至存在“忙闲不均”的现象；现有部门职能、岗位说明书编写不够规范，未成体系，对实际工作指导性不强。

在流程管理方面，从流程的匹配性分析，公司的流程管理停留在“经验主义”阶段，难以适应公司快速发展的迫切需要，例如总部的流程不清晰，由于部门职能和岗位职责不明确，导致流程走向随意。从流程的振荡性分析，部分流程命令链较长，审批手续复杂，造成流程振荡性过高，导致下属项目部发起的部分流程（或反映的问题）相应时间较长。从流程的应用效果分析，由于公司流程管理尚未建立完善管理体系，导致宣传贯彻工作开展不力，致使员工流程意识不强。

三、解决方案

针对客户公司存在的管理问题，项目组制定了有针对性的解决方案：

在集团管控方面，为进一步提升公司管理水平，理顺母子公司的管控关系，调动各下属单位工作的积极性，项目组将在全面考虑永兴实业及下属单位的实际情况，通过对各业务单元战略地位、发展阶段和资源相关度这三个指标的评估，最终来确定永兴实业对不同战略地位的业务板块适用哪种管控模式及集分权关系，形成《管控体系设计报告》。

在组织管理方面，为进一步提升公司管理水平，明确部门职能与岗位职责，规范公司运营和员工行为，项目组将在全面考虑人员素质、公司战略、公司环境、技术特点以及公司规模与生命周期的情况下，按照精干高效、管理明确、权责对等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设以及专业分工和协作原则，根据公司已确定的组织结构、公司相关制度、流程等因素编制《组织结构与部门职责报告》及《岗位说明书汇编》，为公司组织管理奠定坚实的基础。

在流程管理方面，为持续提高公司的整体绩效，按照流程管理的系统性、成果导向性、增值性、持续改进和自控性的原则，根据公司价值链，将公司的流程分为职能类流程和业务类流程两大类别，结合公司的实际情况，编制公司核心流程，明确公司流程管理的部门，并赋予相应权责，确保企业运作平稳、有序、高效，为实现公司战略目标提供有效保障。

四、项目成果

通过两个月的调研和方案设计，项目组提交了多项成果报告：包括《调研诊断报告》、《集团及各子公司岗位说明书汇编》、《集团及各子公司组织体系设计报告》、《集团及各子公司组织手册》、《集团及各子公司流程汇编》等成果文件，为客户公司建立了完善的集团管控体系、组织体系和流程体系。

五、客户评价

 “汇思达项目组非常敬业和专业！本次管理体系的优化和提升直接推动了集团的业务转型。通过咨询过程，使公司的管理水平得到了明显的提高，受益匪浅！”